Vale a pena ler a pesquisa da Mc Kinsey sobre a adoção de ferramentas WEB 2.0 nas organizações. Seguem os highlights:
- Companies have adopted more Web 2.0 tools this year than in 2007 and are using them for higher-value purposes, according to McKinsey’s second annual survey on the business use of Web 2.0 technologies.
- Some 21 percent of the respondents are very satisfied with the way their companies use Web 2.0 tools, which are changing management practices and even organizational structures.
- Other companies report that the barriers to adopting Web 2.0 tools include management’s inability to grasp their potential financial returns, unresponsive corporate cultures, and less-than-enthusiastic leadership.
http://www.mckinseyquarterly.com/PDFDownload.aspx?L2=13&L3=13&ar=2174&srid=17
quinta-feira, 31 de julho de 2008
quinta-feira, 17 de julho de 2008
Pasta de dente
http://br.youtube.com/watch?v=f0z56D5qCO0
Assista a este trecho de uma palestra do Mário Sérgio Cortella que fala sobre o uso do estoque de conhecimento.
Enviado por Mauricio Curi
Assista a este trecho de uma palestra do Mário Sérgio Cortella que fala sobre o uso do estoque de conhecimento.
Enviado por Mauricio Curi
quinta-feira, 10 de julho de 2008
Oops!
INNOVATION
Oops!
Accidents lead to innovations. So, how do you create more accidents?
By Robert D. Austin, Lee Devin and Erin Sullivan
Posted July 7, 2008
MIT Sloan Review
http://sloanreview.mit.edu/wsj/insight/innovation/2008/07/07/?display=print
Gostei de partes do artigo. Eu acho essa história de "Oops" cada vez mais lenda urbana.
No artigo os autores sugerem estretégias para os Oops acontecerem com mais frequencia. Até aí tudo certo. Mas inovação necessita uma boa dose de planejamento, estratégia e propósito. Criar "acidentes com propósito" é definir processos.
Oops!
Accidents lead to innovations. So, how do you create more accidents?
By Robert D. Austin, Lee Devin and Erin Sullivan
Posted July 7, 2008
MIT Sloan Review
http://sloanreview.mit.edu/wsj/insight/innovation/2008/07/07/?display=print
Gostei de partes do artigo. Eu acho essa história de "Oops" cada vez mais lenda urbana.
No artigo os autores sugerem estretégias para os Oops acontecerem com mais frequencia. Até aí tudo certo. Mas inovação necessita uma boa dose de planejamento, estratégia e propósito. Criar "acidentes com propósito" é definir processos.
The next step in open innovation
The next step in open innovation
The Internet and new social-networking technologies are allowing companies and their customers to interact with unprecedented levels of richness. Some leading organizations are using this opportunity to draw customers into the heart of the product-development process.
Cocreating products and services with customers, however, is uncertain territory fraught with challenges and questions—for instance, who owns the resulting intellectual property? Nonetheless, smart companies are now beginning to encourage their customers to help them develop the products and services consumers really want.
Fonte: The McKinsey Quartely
Recomendo a leitura do livro Democratizing Innovation, de Eric Von Hippel, que trata dos desafios da cocriação de produtos com os "Pro-sumers" e "Lead Users". O livro está disponível para download no site http://web.mit.edu/evhippel/www/ além de outros papers muito interessantes sobre o assunto.
Apesar de que o tema da propriedade intelectual é um grande desafio, o tema ainda parece abstrato e restrito à alguns segmentos de mercado, como por exemplo tecnologia da informação, equipamentos médicos e esportes. Pessoalmente acho que é uma forte tendência e que merece muita atenção. Vale a leitura!
The Internet and new social-networking technologies are allowing companies and their customers to interact with unprecedented levels of richness. Some leading organizations are using this opportunity to draw customers into the heart of the product-development process.
Cocreating products and services with customers, however, is uncertain territory fraught with challenges and questions—for instance, who owns the resulting intellectual property? Nonetheless, smart companies are now beginning to encourage their customers to help them develop the products and services consumers really want.
Fonte: The McKinsey Quartely
Recomendo a leitura do livro Democratizing Innovation, de Eric Von Hippel, que trata dos desafios da cocriação de produtos com os "Pro-sumers" e "Lead Users". O livro está disponível para download no site http://web.mit.edu/evhippel/www/ além de outros papers muito interessantes sobre o assunto.
Apesar de que o tema da propriedade intelectual é um grande desafio, o tema ainda parece abstrato e restrito à alguns segmentos de mercado, como por exemplo tecnologia da informação, equipamentos médicos e esportes. Pessoalmente acho que é uma forte tendência e que merece muita atenção. Vale a leitura!
quinta-feira, 3 de julho de 2008
Why is the KM Experience Different in Europe?
Neste artigo o Prof Larry Prusak faz uma crítica sobre o mind set americano a respeito de KM.
Em seguida, há uma réplica muito interessante de Philippe Ruttens e o comentário Dale Arseneault . Vale a pena ler o debate e refletir a respeito.
By Larry Prusak on June 29, 2008
I recently spent ten days talking to practitioners and some academics about knowledge and learning in four different European locations--two in Italy, two in Denmark. Now I won't bore you with who said what, but some things stand out for me as very distinct from when I do the same sort of thing in the U.S. Here they are--fire at will!
No 1. European managers have a far greater interest in the theory and philosophy of knowledge and learning. Here's why: Very few of them major in business or engineering at university, and few study computer science or even hard sciences. For better or worse, this leads them to believe that discussing concepts that may seem obscure or philosophical can be valuable. It must be since they did it at school! They also are comfortable with ambiguity--something one would have to be if studying anything in the humanities or social sciences (economics possibly excluded). In my experience, saying to an audience of business majors, "We just don't know enough about that" or "There is no certainty that this will happen" is a guaranteed turnoff. As is the all-time killer: "It can't be measured."
No 2. Far fewer business books are published and read in Continental Europe. All that junk about how leaders make the world go round, or how to win, or how to move cheese ... is far less consumed. The U.K. is more like the U.S. in this regard, sad to say.
No 3. Knowledge-type stuff is taught in many European business schools. This gives the subject, in general, cognitive authority and provides a type of cover to those managers willing to experiment with the subject. By contrast, it is barely taught in the U.S., whose schools seem to think that technology and finance are all that is important (along with the ever-present leadership mantras and a dose of HR pablum). Barely a word on capabilities, capacities, knowledge-based theories of the firm, and so on.
There are some other reasons I could give--for example, people there are far more interested in conversations and reflection. If I had a dollar for every time I heard in the U.S., "that's just theory" or "just do it" or "you can't boil the ocean" or or or or or...
Now I love the U.S., and there are wonderful things that happen here that do NOT happen so much in Europe, to be sure. But the U.S. is certainly a hard place to get a hearing for what seems to me (and many others) to be the most important thing an organization has: its knowledge.
Philippe Ruttens on July 2, 2008 2:51 AM
With all due respect, Larry, your personal interpretation can certainly be argued. As a European who has lived in the UK, Belgium and Australia and a KM practitioner (on and off) since 1999, I find your views simplistic (US-biased) and quite wrong... apart from point 2 (about Books).
- Talking to a few academics in two countries is far from representative of Europe's business culture. There is none, first of all, each country is so different
- "European managers have a far greater interest in the theory and philosophy of knowledge and learning. Here's why: Very few of them major in business or engineering at university, and few study computer science or even hard sciences." That remains to be proven, how many KM courses and conferences exist in Europe compared to te US?!
- "comfortable with ambiguity": again this is totally dependent on which country/culture you visit. In my native Belgium, we have two distinct cultures and languages for a start.
- "Knowledge-type stuff is taught in many European business schools" Really? I'd like to see evidence of that, compared to the US. It might not be the right level or quality of KM suff even if so, a far too academic, not business view of it maybe
- " people there are far more interested in conversations and reflection" Again, a very simplistic and erroneous interpretation of the different business and personal cultures in Europe. One cannot generalise as such. It depends on each country, region, organisation and person. I'd tend to say that Americans are more extrovert and talkative generally-speaking!
For me, KM is still a US/UK centric discipline even if "Europe" has caught on in the last 5-10 years. I recently attended the KM KC conference in London and was surprised to see many continental Europeans there, mostly from France, Belgium and the Netherlands. I'd say that KM is still a more foreign concept in Southern Europe, probably less in Scandinavia.
All in all, the problem is that it remains too much of an academic-driven debate, we need to see more the real business/operational side emerging, such as measurement, communications, links to sales, marketing etc
Philippe Ruttens
Knowledge Manager
Dale Arseneault on July 2, 2008 11:37 AM
Actually, Larry's comments are similar to others I've heard from people who do work on "both sides of the pond," including Dave Snowden. He has been highly critical of the mechanistic way we in North America approach knowledge management (and management in general) and describes European approaches as more .. humanistic.. is I think the right word.
Since we're all shaped by our(comparatively limited) personal experiences and information consumed, I would like to hear more from others about foundation theory, principles and approaches for KM in Europe and in South East Asia - I think we could all benefit from experiences and lessons learned in those (and other) regions.
I agree with Philippe in that turning KM theory into action (and linking it to business outcomes) is a challenge - just as in many other management disciplines. I also think that as organizations are complex systems, it's the responsibility of the practitioners/ managers in each business to move to practical implementation in the appropriate context. (Philippe's comment seems to imply a different responsibility) KM formulas, recipes etc. developed by an "arms length" entity in a different context will not be universally applicable, and need to be considered, assessed for generaly usefulness, and adapted according to the situation at hand.
Em seguida, há uma réplica muito interessante de Philippe Ruttens e o comentário Dale Arseneault . Vale a pena ler o debate e refletir a respeito.
By Larry Prusak on June 29, 2008
I recently spent ten days talking to practitioners and some academics about knowledge and learning in four different European locations--two in Italy, two in Denmark. Now I won't bore you with who said what, but some things stand out for me as very distinct from when I do the same sort of thing in the U.S. Here they are--fire at will!
No 1. European managers have a far greater interest in the theory and philosophy of knowledge and learning. Here's why: Very few of them major in business or engineering at university, and few study computer science or even hard sciences. For better or worse, this leads them to believe that discussing concepts that may seem obscure or philosophical can be valuable. It must be since they did it at school! They also are comfortable with ambiguity--something one would have to be if studying anything in the humanities or social sciences (economics possibly excluded). In my experience, saying to an audience of business majors, "We just don't know enough about that" or "There is no certainty that this will happen" is a guaranteed turnoff. As is the all-time killer: "It can't be measured."
No 2. Far fewer business books are published and read in Continental Europe. All that junk about how leaders make the world go round, or how to win, or how to move cheese ... is far less consumed. The U.K. is more like the U.S. in this regard, sad to say.
No 3. Knowledge-type stuff is taught in many European business schools. This gives the subject, in general, cognitive authority and provides a type of cover to those managers willing to experiment with the subject. By contrast, it is barely taught in the U.S., whose schools seem to think that technology and finance are all that is important (along with the ever-present leadership mantras and a dose of HR pablum). Barely a word on capabilities, capacities, knowledge-based theories of the firm, and so on.
There are some other reasons I could give--for example, people there are far more interested in conversations and reflection. If I had a dollar for every time I heard in the U.S., "that's just theory" or "just do it" or "you can't boil the ocean" or or or or or...
Now I love the U.S., and there are wonderful things that happen here that do NOT happen so much in Europe, to be sure. But the U.S. is certainly a hard place to get a hearing for what seems to me (and many others) to be the most important thing an organization has: its knowledge.
Philippe Ruttens on July 2, 2008 2:51 AM
With all due respect, Larry, your personal interpretation can certainly be argued. As a European who has lived in the UK, Belgium and Australia and a KM practitioner (on and off) since 1999, I find your views simplistic (US-biased) and quite wrong... apart from point 2 (about Books).
- Talking to a few academics in two countries is far from representative of Europe's business culture. There is none, first of all, each country is so different
- "European managers have a far greater interest in the theory and philosophy of knowledge and learning. Here's why: Very few of them major in business or engineering at university, and few study computer science or even hard sciences." That remains to be proven, how many KM courses and conferences exist in Europe compared to te US?!
- "comfortable with ambiguity": again this is totally dependent on which country/culture you visit. In my native Belgium, we have two distinct cultures and languages for a start.
- "Knowledge-type stuff is taught in many European business schools" Really? I'd like to see evidence of that, compared to the US. It might not be the right level or quality of KM suff even if so, a far too academic, not business view of it maybe
- " people there are far more interested in conversations and reflection" Again, a very simplistic and erroneous interpretation of the different business and personal cultures in Europe. One cannot generalise as such. It depends on each country, region, organisation and person. I'd tend to say that Americans are more extrovert and talkative generally-speaking!
For me, KM is still a US/UK centric discipline even if "Europe" has caught on in the last 5-10 years. I recently attended the KM KC conference in London and was surprised to see many continental Europeans there, mostly from France, Belgium and the Netherlands. I'd say that KM is still a more foreign concept in Southern Europe, probably less in Scandinavia.
All in all, the problem is that it remains too much of an academic-driven debate, we need to see more the real business/operational side emerging, such as measurement, communications, links to sales, marketing etc
Philippe Ruttens
Knowledge Manager
Dale Arseneault on July 2, 2008 11:37 AM
Actually, Larry's comments are similar to others I've heard from people who do work on "both sides of the pond," including Dave Snowden. He has been highly critical of the mechanistic way we in North America approach knowledge management (and management in general) and describes European approaches as more .. humanistic.. is I think the right word.
Since we're all shaped by our(comparatively limited) personal experiences and information consumed, I would like to hear more from others about foundation theory, principles and approaches for KM in Europe and in South East Asia - I think we could all benefit from experiences and lessons learned in those (and other) regions.
I agree with Philippe in that turning KM theory into action (and linking it to business outcomes) is a challenge - just as in many other management disciplines. I also think that as organizations are complex systems, it's the responsibility of the practitioners/ managers in each business to move to practical implementation in the appropriate context. (Philippe's comment seems to imply a different responsibility) KM formulas, recipes etc. developed by an "arms length" entity in a different context will not be universally applicable, and need to be considered, assessed for generaly usefulness, and adapted according to the situation at hand.
As várias faces da inovação
Por Luiz Fernando Garcia*
Especialista em manejo comportamental e empreendedorismo em negócios. Autor dos livros Pessoas de resultado e Gente que faz, da Editora Gente, Garcia é um dos quatro consultores certificados pelo ONU (Organização das Nações Unidas) para coordenar os seminários e capacitar os coordenadores, facilitadores e trainees do Empretec/Sebrae
É da natureza de um empreendedor inovar? Os empreendedores inovam. Inovar faz parte do espírito empreendedor. A inovação, de fato, cria um recurso, inexistente até o momento em que o homem encontre um uso para alguma coisa qualquer da natureza e assim a dote de valor econômico. Enquanto isso não acontece, cada planta é uma erva qualquer, e cada mineral é apenas uma rocha.
São as novas percepções, que modificam o que já existe, que dão um significado novo e importante ao que já era útil. É o "navio cargueiro" que se transformou em "container", e praticamente quadruplicou a produtividade do cargueiro marítimo e salvou a marinha mercante.
Apesar de sua extensa abrangência, a inovação é mais que um termo técnico; é também econômico e social. Não podemos ainda elaborar uma teoria de inovação. Por enquanto isso não é possível. Contudo, já sabemos o suficiente para dizer quando, onde e como se buscam sistematicamente oportunidades inovadoras, e como se avaliam as chances de seu sucesso ou os riscos de seu fracasso. Sabemos o bastante para desenvolver, embora, ainda em poucas linhas, a prática da inovação.
Para os empreendedores bem sucedidos, a prática da inovação está no trabalho. Eles não esperam até que tenham o insight para ter a "idéia brilhante". Não buscam a "sorte grande", a inovação que irá "revolucionar a indústria", criar um "negócio de bilhões", ou "tornar alguém rico da noite para o dia". Para esses empreendedores, que já começam com a idéia de que irão conseguir grandes realizações – e rapidamente; o fracasso está assegurado.
Eles estarão quase que destinados a fazer coisas erradas. Uma inovação que parece sensacional pode resultar em nada mais do que um virtuosismo técnico; e inovações com modestas pretensões intelectuais, como o Mc Donald´s, por exemplo, podem resultar em negócios gigantescos, altamente lucrativos.
A maioria esmagadora das inovações bem sucedidas explora a mudança. Por certo, existem inovações que em si constituem uma importante mudança, mas elas são exceções razoavelmente incomuns. A maior parte das inovações que deram certo são mais prosaicas. Portanto, a disciplina de inovação (a base do conhecimento do empreendedorismo) é uma disciplina de diagnóstico: um exame sistemático das áreas de mudança que tipicamente oferecem oportunidades empreendedoras.
Especialista em manejo comportamental e empreendedorismo em negócios. Autor dos livros Pessoas de resultado e Gente que faz, da Editora Gente, Garcia é um dos quatro consultores certificados pelo ONU (Organização das Nações Unidas) para coordenar os seminários e capacitar os coordenadores, facilitadores e trainees do Empretec/Sebrae
É da natureza de um empreendedor inovar? Os empreendedores inovam. Inovar faz parte do espírito empreendedor. A inovação, de fato, cria um recurso, inexistente até o momento em que o homem encontre um uso para alguma coisa qualquer da natureza e assim a dote de valor econômico. Enquanto isso não acontece, cada planta é uma erva qualquer, e cada mineral é apenas uma rocha.
São as novas percepções, que modificam o que já existe, que dão um significado novo e importante ao que já era útil. É o "navio cargueiro" que se transformou em "container", e praticamente quadruplicou a produtividade do cargueiro marítimo e salvou a marinha mercante.
Apesar de sua extensa abrangência, a inovação é mais que um termo técnico; é também econômico e social. Não podemos ainda elaborar uma teoria de inovação. Por enquanto isso não é possível. Contudo, já sabemos o suficiente para dizer quando, onde e como se buscam sistematicamente oportunidades inovadoras, e como se avaliam as chances de seu sucesso ou os riscos de seu fracasso. Sabemos o bastante para desenvolver, embora, ainda em poucas linhas, a prática da inovação.
Para os empreendedores bem sucedidos, a prática da inovação está no trabalho. Eles não esperam até que tenham o insight para ter a "idéia brilhante". Não buscam a "sorte grande", a inovação que irá "revolucionar a indústria", criar um "negócio de bilhões", ou "tornar alguém rico da noite para o dia". Para esses empreendedores, que já começam com a idéia de que irão conseguir grandes realizações – e rapidamente; o fracasso está assegurado.
Eles estarão quase que destinados a fazer coisas erradas. Uma inovação que parece sensacional pode resultar em nada mais do que um virtuosismo técnico; e inovações com modestas pretensões intelectuais, como o Mc Donald´s, por exemplo, podem resultar em negócios gigantescos, altamente lucrativos.
A maioria esmagadora das inovações bem sucedidas explora a mudança. Por certo, existem inovações que em si constituem uma importante mudança, mas elas são exceções razoavelmente incomuns. A maior parte das inovações que deram certo são mais prosaicas. Portanto, a disciplina de inovação (a base do conhecimento do empreendedorismo) é uma disciplina de diagnóstico: um exame sistemático das áreas de mudança que tipicamente oferecem oportunidades empreendedoras.
A dor e a delícia de criar o inusitado
Por Jimmy Cygler*
CEO e chairman da Resolve! Enterprise Services, conselheiro da Proxis, professor do MBA da ESPM e do PDA da Dom Cabral, associado ao IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), autor do livro Quem mexeu na minha vida, editado pela Elsevier e membro fundador do Comitê de Estratégia e Planejamento do CRA.
“O derradeiro diferencial competitivo é a inovação.” “No futuro, só existirão dois tipos de empresas: as rápidas e as mortas.” Essas duas frases, de autoria de Peter Drucker, considerado o maior guru da administração do século XX, resumem de forma brilhante o dilema vivido pelas corporações de diferentes ramos de atividade.No caso específico das empresas de pequeno porte não basta apenas ser criativo e conseguir inovar, mas é fundamental ser extremamente rápido. Por quê? Porque boas idéias podem ser rapidamente copiadas e é preciso estar sempre um passo à frente dos competidores. A velocidade é o único modo que existe para se ganhar competitividade. É o que dá o fôlego para que a empresa consiga se manter até surgir a próxima idéia inovadora.Sob esse ângulo, as pequenas organizações apresentam uma vantagem sobre as grandes companhias. E é fácil entender a razão. O próprio dono da empresa pode ter uma idéia maravilhosa bem no momento em que está assando um suculento churrasco para os amigos em um domingo, e rapidamente conseguir passar isso para a sua equipe na manhã seguinte e implementar ações efetivas no período da tarde. Em uma multinacional, o mesmo processo demandaria semanas de incansáveis reuniões de brainstorms para ser concluído meses depois e com risco de o projeto em questão ter perdido metade do impacto em termos de inovação.E falo isso com conhecimento de causa. A minha empresa, dentro da área de atuação a que pertence, é considerada de pequeno porte e eu e minha equipe de colaboradores tínhamos a exata consciência de que precisávamos focar toda a atividade criativa não em produtos, mas sim em um modelo de negócios diferenciado, porque nada tem um alcance maior do que isso. E o resultados obtidos comprovaram que estávamos certos. Produtos são facilmente copiados.Modelos de negócio, por sua vez, não são facilmente imitados, porque requerem grande capacidade de abstração e inteligência acima da média. Com isso é possível visualizar as tendências e oportunidades que a maioria dos concorrentes não consegue enxergar.De outro lado, as pequenas empresas sofrem da desvantagem de não dispor, na maioria das vezes, de uma estrutura adequada que lhes possibilite implementar as inovações com a velocidade e o impacto necessários. É importante contar com recursos financeiros para poder fazer o marketing e empacotar a idéia/ produto/ serviço da melhor maneira possível para torná-la visível para o seu público alvo. Na falta desse importante trampolim, a única saída é caprichar na criatividade e, acima de tudo, saber agitar o networking, ou seja, empresariar a rede, compreendendo que as fronteiras do seu business ultrapassam as paredes da sua empresa. Caso contrário, não haverá como romper as barreiras e superar os obstáculos. A empresa que sabe usar a sua cadeia de relacionamentos, se conectará a ela de tal sorte que conseguirá absorver os valores de cada elo e assim suprir suas próprias deficiências. E a força da rede estará atuando a seu favor, permitindo-lhe suplantar, inclusive, o poder das grandes organizações.
Fonte - HSM on line
A espiritualidade é o grande capital desta era
Leia na HSM on line a entrevista com Jair Moggi, economista, advogado e mestre em administração de empresas pela Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA-USP), com especialização em recursos humanos e administração financeira na FGV-EAESP, gestão estratégica no Insead-European Institute of Business Administration (Fontainebleau, França) e solução criativa de problemas na University of New York.
Segue um trecho para inspiração
Qual é a alternativa para tirar o melhor das pessoas sem arriscar a tirar também o pior delas?
Eu acredito em valorizar o conceito de visão espiritual nas organizações. Como aglomerados humanos permanentes, as empresas são verdadeiras entidades coletivas vivas e, portanto, têm natureza espiritual, quer queiram, quer não. Por quê? Explico. Quando um grupo de pessoas se junta com algum objetivo comum, seja ele qual for -desde fundar uma associação até criar um negócio-, elas estão se dedicando a um objeto imaterial -uma idéia, uma intenção, uma vontade, com pensamentos, sentimentos, atenção, trabalho e ações. E, por isso, elas acabam gerando uma cultura, um ambiente, um espírito coletivo.O espiritual está naquilo que é imaterial para a empresa, aquilo que não pode ser apropriado pelos donos do capital, porque está inscrito na essência das pessoas, como idéias, valores, símbolos, conhecimento, informações, que circulam entre elas e no grupo etc. É disso que se alimentam as pessoas, é o que elas procuram: identidade com as demais pessoas, com as empresas, com as marcas, com um ideal, com os produtos, com os serviços.Em minha opinião, a espiritualidade é o grande capital da nossa era, uma megatendência que influenciará, daqui para frente, todas as outras. O espiritual, que também pode ser definido como o impalpável, o simbólico, o tipicamente humano, é o que predominará nas próximas décadas. As artes terão mais valor, a sensibilidade e a beleza serão cada vez mais procuradas, a ética não poderá ser descartada jamais, a verdade e a transparência nas relações serão cada vez mais valorizadas.
http://www.hsm.com.br/editorias/gestaodepessoas/artgestpess1_020708.php?ppag=1
Segue um trecho para inspiração
Qual é a alternativa para tirar o melhor das pessoas sem arriscar a tirar também o pior delas?
Eu acredito em valorizar o conceito de visão espiritual nas organizações. Como aglomerados humanos permanentes, as empresas são verdadeiras entidades coletivas vivas e, portanto, têm natureza espiritual, quer queiram, quer não. Por quê? Explico. Quando um grupo de pessoas se junta com algum objetivo comum, seja ele qual for -desde fundar uma associação até criar um negócio-, elas estão se dedicando a um objeto imaterial -uma idéia, uma intenção, uma vontade, com pensamentos, sentimentos, atenção, trabalho e ações. E, por isso, elas acabam gerando uma cultura, um ambiente, um espírito coletivo.O espiritual está naquilo que é imaterial para a empresa, aquilo que não pode ser apropriado pelos donos do capital, porque está inscrito na essência das pessoas, como idéias, valores, símbolos, conhecimento, informações, que circulam entre elas e no grupo etc. É disso que se alimentam as pessoas, é o que elas procuram: identidade com as demais pessoas, com as empresas, com as marcas, com um ideal, com os produtos, com os serviços.Em minha opinião, a espiritualidade é o grande capital da nossa era, uma megatendência que influenciará, daqui para frente, todas as outras. O espiritual, que também pode ser definido como o impalpável, o simbólico, o tipicamente humano, é o que predominará nas próximas décadas. As artes terão mais valor, a sensibilidade e a beleza serão cada vez mais procuradas, a ética não poderá ser descartada jamais, a verdade e a transparência nas relações serão cada vez mais valorizadas.
http://www.hsm.com.br/editorias/gestaodepessoas/artgestpess1_020708.php?ppag=1
Assinar:
Postagens (Atom)
