Ignite Your Idea Process

http://www.ideaconnection.com/articles/00170-Ignite-Your-Idea-Process.html

Entrevista super interessante com Sam Harrison, Author of IdeaSpotting, Zing!, and IdeaSelling.

"If an idea pops up, write it down. If a vision drifts in, sketch it out."

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Markets or Communities? The Best Ways to Manage Outside Innovation

Nesta entrevista com Karim Lakhani há interessantes insights sobre como gerenciar Open Innovation, comentando os cases da Boeing e da Apple. O ponto em discussão é que as empresas devem refletir sobre os modelos comunidades/cooperação versus mercado/competição.

Fato é que nenhuma empresa monopoliza todo o conhecimento de que precisa, mas é preciso saber gerenciar comunidades e mercados de inovação, bem como seus limites de atuação dentro da organização.

Do mesmo autor vale conferir o artigo na MIT Sloan Review
http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/articles/2009/summer/50413/how-to-manage-outside-innovation/

Publicado na Harvard Business Review em 20/7/2009

http://hbswk.hbs.edu/item/6242.html

I shaped people

Para os gestores de equipes de inovação vale à pena dar uma olhada neste artigo.
Me avisem se conseguirem contratar algum destes gênios!
http://www.businessweek.com/innovate/content/jul2009/id20090713_332802.htm?link_position=link1

Crowdsourcing

Este tema já está ficando meio batido e os exemplos são quase sempre os mesmos, mas não deixa de me fascinar. Não tenho dúvida de que a inteligência coletiva é a saída para vários problemas sociais e é seguramente uma fonte poderosa de inovação para as empresas. No entanto, há que se cuidar do processo, dos estímulos, do nível de informação, da relação e das recompensas (se for o caso).

Neste artigo levanta-se a questão de que o poderia baixar os salários nos setores publicidade, design gráfico e design industrial. Representaria também um problema muito maior para outros setores, incluindo jornalismo e fotografia. Vale a pena refletir a respeito, mas sinceramente não creio que o crowdsourcing detone indústrias e carreiras. Sempre haverá necessidade de um grupo de especialistas para avaliação e validadção de conteúdos e qualidade, bem como as mesmas oportunidades estarão disponíveis no mercado aberto para estes profissionais.

http://www.businessweek.com/innovate/content/jun2009/id20090615_946326_page_2.htm

Novos Parques Tecnológicos

A Business Week publicou o Special Report Research Parks for the Knowledge Economy .

Não se tratam dos parques tecnológicos onde se incubam empresas de tecnologia junto ás universidades. As cidades do novo século vão além desse modelo. O artigo diz que quanto mais nações tentam ganhar uma vantagem na próxima geração de indústrias do conhecimento, novas mecas da alta tecnologia meccas estão emergindo da Ásia para a Europa para a América Latina. Eles não são nada longínquos como o Research Triangle Park, que foi esculpida a partir de 11 quilómetros quadrados de pinhal perto de Raleigh-Durham. Muitos, na verdade, estão sendo construídos no interior de antigas cidades vizinhas e incluem alojamento e amenidades na cidade com a intenção de criar novas comunidades.

Liderança autêntica

Gostei muito do artigo que saiu na HSM on line sobre os 5 perigos que aparecem na carreira de quem está se preparando para ser líder e que podem levar a comportamentos destrutivos. No texto original há uma interessante entrevista com o autor, Bill George.

Os cinco perigos
Os principais comportamentos destrutivos característicos, que tendem a ocorrer durante a jornada de um líder estão relacionados abaixo:

- Converter-se em impostor: Impostores costumam sofrer de falta de autoconhecimento e de auto-estima, evitando a auto-reflexão e, consequentemente, postergando o desenvolvimento pessoal. Eles surgem nas fileiras da organização com um misto de esperteza e agressividade e usam essas estratégias para atingir posições de poder, mas têm pouca noção de como empregar esse poder para aprender a liderar. Líderes que sucumbem a essa ameaça adotam a política de ir em frente e tirar todo mundo de seu caminho. Ao adquirirem poder, os impostores podem não saber como utilizá-lo. Eles são assolados por dúvidas sobre lidar com responsabilidades da liderança. Seus subordinados mais competentes vão procurar campos mais verdes, enquanto quem permanece na organização tende a manter a cabeça baixa.

- Racionalizar acima de tudo: Esses líderes são incapazes de admitir erros, por medo de serem considerados um fracasso ou de perderem o emprego. Por sua inabilidade em assumir a responsabilidade por derrotas e fracassos, eles afastam racionalmente seus problemas. Quando as coisas não acontecem como previram, tendem a culpar forças externas ou subordinados, ou a oferecer respostas fáceis aos problemas. Pior ainda, eles podem tentar encobri-los ou negá-los.
Os crimes dos racionalizadores se tornaram muito aparentes em anos recentes. Os altos preços de ações nos anos 1990, baseados em expectativas cada vez mais elevadas de crescimento de receita, levaram muitos executivos a ir ao encontro das expectativas do mercado de ações enquanto sacrificavam o valor de longo prazo de suas empresas e a própria reputação.

- Buscar a glória: Líderes que procuram a glória são motivados pela necessidade de aplausos.
A ameaça de quem busca a glória se origina da necessidade de obter reforço externo para seu amor-próprio. Dinheiro, fama, glória e poder são suas metas, já que eles perseguem a aparência do sucesso. Freqüentemente parece que é mais importante para eles serem conhecidos como poderosos do que construir organizações de valor duradouro.
Para um líder preso na armadilha da busca pela glória, entretanto, a sede de famaé insaciável. Líderes perpetuamente insatisfeitos não conseguem ser eficazes e tendem a desviar recursos da empresa em benefício próprio.

- Encarnar o lobo solitário: Na etapa heróica, é perigoso pensar que a liderança é uma perseguição solitária.Quando os líderes adotam o papel de lobo solitário, evitam relacionamentos estreitos, não buscam mentores e não criam redes de apoio. Consequentemente, são privados do feedback apropriado.Em um mundo competitivo, no qual líderes são avaliados por seus méritos, é lógico que aspirantes a líderes cuidariam de desenvolver recursos próprios, preservar suas idéias e confiar apenas no próprio julgamento. Sozinhos, tendem a cometer erros maiores. Caem na armadilha de auto-reforço. Enquanto isso, a empresa descarrila ou sua vida pessoal se esfacela.

-Ser uma estrela fugaz: Líderes que caem nessa armadilha se concentram totalmente na carreira e sofrem muito com a falta de uma vida integrada. Viajam incessantemente. E é raro que tenham tempo para a família, para os amigos ou para si mesmos. O sono e exercícios são continuamente adiados. Quanto mais correm, mais seu estresse aumenta. A aceleração da vida nas empresas, alimentada pela tecnologia da informação, globalização e hipercompetição, cria uma demanda crescente por pessoas talentosas interessadas em correr na pista expressa. Apesar de estrelas fugazes se moverem tão rapidamente na carreira, nunca têm tempo para aprender com seus erros. Depois de um ano ou dois em qualquer emprego, estão prontas a ir adiante, antes de se confrontar com os resultados de suas decisões. Quando veem os problemas que causaram voltando para assombrá-las, sua ansiedade aumenta, assim como a urgência de mudar para um novo cargo ou outra empresa. Um dia chegam ao topo, sobrecarregados por um conjunto insolúvel de problemas. A essa altura, tendem a tomar decisões impulsivas ou até irracionais e não têm uma estrutura que permita superar os problemas de forma racional. No final, as estrelas fugazes invariavelmente se apagam.

A longa jornada da liderança
Finalmente, a responsabilidade pelo desenvolvimento da liderança cabe ao próprio líder. Até mesmo alguém tão célebre quanto Jeff Immelt, presidente-executivo da General Electric, percebeu isso quando se viu diante da maior crise de sua carreira na área de plásticos da GE: “Liderança é uma longa jornada rumo a sua alma. Não é algo que alguém possa dizer a você como fazer”.
As organizações podem tomar medidas para estimular o desenvolvimento individual de líderes. Muitas empresas de ponta estão mudando seus programas de desenvolvimento de líderes, saindo do foco histórico do desenvolvimento de competências, características, habilidades e estilos para enfatizar o processo de autodesenvolvimento, que leva em conta as histórias de vida. Para isso, elas estão estimulando o uso de sistemas de apoio, como mentoria, treinamento um-a-um, feedback de 360 graus, participação em grupos de discussão sobre liderança e apoio para um trabalho saudável em equilíbrio com a vida pessoal.

Gestores corporativos que realizaram com sucesso a jornada de liderança podem ser o recurso mais adaptável e flexível de uma organização. Evitar os cinco riscos do período inicial de liderança é a primeira parte do desafio do percurso. A segunda, igualmente crucial, é encorajar o desenvolvimento de líderes com um conjunto diferente de perspectivas, capacidades e habilidades.