Este é o primeiro post no Conectia, e não poderia ter assunto mais apropriado do que comentar sobre a palestra que assisti do James Surowieck. O convite para a pelestra veio do ABN AMRO. O convite diz assim: "Colaboração é um assunto que está no nosso radar. Aqui no banco estanis estudando o tema há algum tempo e já temos iniciativas nesse sentido....sua participação é muito importante para incentivar a construção coletiva do conhecimento do banco".
James Surowieck é uma referência em como estimular a sabedoria coletiva de uma organização para obter diferenciais competitivos. Ele escreveu " The Wisdow of Crowds - Why many are smarter than the few and how collective wisdow shapes business, economics, societies and nations". No livro ele descreve formas sistemáticas de organizar e afregar a inteligência existente nas organizações de forma a se alcançar decisões mais sábias - muitas vezes melhores que decisões individuais, e até mesmo recomendações de especialistas. A idéia é que todos percebam como um processo diferente de tomada de decisão pode servir aos objetivos de uma organização.
Algumas pessoas da platéia devem ter se sentido algo incomodadas. Um dos exemplos de Jim foi justamente sobre o movimento do valor das ações na Bolsa de Valores. Não são necessárias estruturas organizadas para se obter resultados. De fato, a Bolsa de Valores não é perfeita, mas suas previsões sobre o valor futuro das empresas bem melhores que 90% dos analistas. Ele menciona um índice de acerto entre 75 e 80% .
E Jim segue com exemplos interessantes sobre acertar o número de jujubas num pote, o peso de um boi, as eleições, o Oscar, corrida de cavalos e até o Show do Milhão: quando solicitada a platéia acerta 91% das perguntas enquanto que os especilistas acertam 2/3 das vezes, independentemente do nível de complexidade da pergunta.
Mas hoje vemos exemplos concretos e bem sucedidos em como a sabedoria das multidões tem criado valor. Vejamos a história do Google. A chave do sucesso é encontrar a informação de um jeito melhor que os outros, em que as primeiras páginas venham com o conteúdo que você quer. Há um algorítmo no cenro que pede para a internet "votar" nos mais relevantes e a resposta mais próxima da que você precisa aparece. Por baixo desta superfície caótica há certa ordem o que faz do Google um sucesso da sabedoria coletiva.
Famosa também é a Wikipedia, um recurso valioso, anônimo e de precisão extraordinária. Experimente fazer uma busca no Google e na Wikipedia e veja como os resultados batem!
Grandes grupos fazem um produto interessante e de grande valor sem a necessidade de um líder. São sistemas planos e sem hierarquia. A previsão sobre um futuro indefinido é quase perfeita apesar de que nem todos têm experiência no assunto. Trata-se de um fenômeno útil e verdadeiro; não se trata de coincidência. O grupo pode ser mais sábio do que o mais inteligente do grupo. Mas a chave do sucesso é que tudo deve ocorrer sob condições adequadas. Em certos casos as multidões podem ser loucas e burras (lembram? Nós elegemos o Lula!).
As empresas então começaram a prestar atenção neste fenômeno, pelo menos como experiência. Além do Google, podemos citar a HP , Lilly, Microsoft, Best Buy. Nas organizações o benefício é contornar problemas de hierarquia e burocracia. São necessárias para operar, mas impõem obstáculos para o fluxo de informações. E pior, acabam criando estranhos incentivos para bloquear o fluxo de informações, como esconder a informação até o momento oportuno para estar debaixo dos holofotes ou poder dizer aquilo que o seu chefe quer ouvir. Há também a tendência de se fazer previsões mais conservadoras para não correr riscos.
No sistema livre da sabedoria das multidões não importa sua posição na hierarquia: se você tiver uma boa informação você ganha. Quanto mais inteligência houver melhor, mas se você lançar sua rede num raio maior, maior será a chance de obter informações de qualidade.
É muito intrigante e curioso, além de nos provocar certo medo. Ao falar em multidões pensamos em turbas, bolhas especulativas, reuniões com respostas medíocres, onde o nível de inteligência vai caindo espantosamente conforme o tempo passa.
Então, quais são as condições para que dê certo na prática?
A primeira, é que exista
DIVERSIDADE: etária, geográfica, raça, experiências pessoais e profissionais. Mas o mais importante é que haja
diversidade cognitiva, pessoas que avaliem problemas de vários ângulos e
diversidade eurística, pessoas que usem ferramentas e recursos diferentes para resolver problemas. Tudo isso amplia o campo de informações ao seu redor e trazem novas perspectivas.
Jim cita um experimento com 2 grupos: um com os melhores e o outro diverso. O grupo diverso se saiu melhor porque nunca empaca numa resposta ruim. As pessoas podem saber menos mas agregar mais valor com a somatória dos conhecimentos. Num grupo homogêneo há grande chance de se cometer os mesmos erros e pior, que os erros se acentuem numa mesma direção. Num grupo diverso, um equívoco anula o outro, e o que fica é a melhor parte da informação. Mesmo errando, a diversidade traz informações diferentes que fazem o contraponto.
A falta de colaboração nas decisões é outra armadilha, porque pode levar uma decisão a extremos. Debater para chegar na decisão que um indivíduo dominante quer é apenas uma "câmara de egos", segundo Jim. podemos somar a falta de colaboração com o engano do consenso. Em grupos pequenos, quando se começa com o consenso, não se extrai a verdade das coisas e o conhecimento não vem à tona. As melhores decisões vêm justamente do conflito.
O desafio da diversidade é algo contrário ao que somos; é uma experência difícil para qualquer um. Em geral as pessoas são mais infelizes do que em grupos homogêneos e é preciso trabalhar muito mais para que as coisas dêem certo. Eis o desafio: nós gostamos de trabalhar e conviver com pessoas que gostem e concordem com a gente. É nossa zona de conforto e de segurança. Daqui vem uma segunda condição, que é o
ambiente de confiança, apesar de haver discordância. As pessoas devem confiar no processo e ter a segurança de que não serão punidas por pensarem diferente.
É interessante que até nos grupos homogêneos há a figura do "advogado do diabo", aquele que assume a representação do lado oposto e permite ver os pontos fracoos potenciais. Mas esta pessoa não deve ser sempre a mesma, porque com o tempo acabam ignorando o contraponto.
As pessoas precisam acreditar que você está realmente aberto a opiniões diferentes. Então pergunte a si mesmo: você está aberto a opiniões diferentes da sua e está disposto a ser criticado? Há uma diferença por vezes significativa entre o que você acha que pensa e o que os outros pensam de você na realidade.
Na verdade, a opinião dos outros muda a forma como vemos o mundo, por isso a diversidade deve vir na dose certa para que tenhamos a terceira condição:
que as pessoas pensem independentemente. Ter orgulho das próprias opiniões e lidar com a pressão exercida pelos outros na prática é difícil.
Num experimento, Solomon Asch avaliou por que as pessoas mudavam de opinião. As repostas foram do tipo: fiquei com medo de que tirassem sarro de mim; eu acreditei que estava errado; eles estavam tão convencidos que resolvi mudar de opinião. Em outro experimento bem mais simples, quando uma pessoa foi colocada numa esquina olhando para o céu, 5% das pessoas que passavam paravam para olhar também. Colocando 5 pessoas, 45% paravam e com 10 pessoas 80% paravam! A imitação pode dar certo e dar uma boa idéia do que está acontecendo, mas nós não queremos um monte de "maria vai com as outras" na organização. A imitação pode ser uma saída sensata, economiza trabalho e energia, mas se todos estiverem imitando uns aos outros, não teremos um grupo inteligente, mas que está se guiando pela opinião de alguns.
É necessário incentivar para que as pessoas pensem por si próprias, mas estamos diante de um paradoxo: os grupos são cada vez melhores quanto mais as pessoas pensam independentemente. Estimular o pensamento independente requer uma sabedoria coletiva.
Complicado? Jim dá algumas dicas para que as empresas exercitem a sabedoria coletiva:
- Deixar as pessoas à vontade e "motivar a discórdia";
- Networking, ter conexões fora da rotina. Trata-se de ter muitas pessoas mais flexíveis do que poucas fortes;
- Processos decisórios em que as pessoas possam decidir simultaneamente (ou quase). Estas são melhores do que as tomadas em sequência, já que os primeiros influenciam e os últimos se acanham;
- Opiniões anônimas;
- Os líderes devem tomar cuidado com para não impor sua prórpia opinião e precisam limitar sua própria influência;
- Quem fala muito ou tem muita influência atrai muitas pessoas e elas ficam repetindo o que ouviram;
- Criar cenários e pedir que as pessoas apostem em um.
Por fim, Jim diz que muitas vezes as respostas certas estão enterradas na organização. Se jogarmos a rede cada vez mais longe vamos ver como é incrível que as melhores respostas venham de lugares e pessoas que nem imaginaríamos.
Se você gostou das idéias de James Surowieck, ele escreve quinzenalmente na revista
The New Yorker
